人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性。下面是小编为大家整理的企业人力资源考评方法，希望对大家有帮助。
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一、员工流动率及其评价方法
员工流动率对企业的劳动生产率和成本具有重要影响，因此它是对企业人力资源状态进行评价的重要内容。
造成员工流动的原因主要来自企业内部。如果企业所提供的工作内容不令人满意，工作条件差，工资待遇不公平和缺乏职业发展机会等，员工流动率就可能会很高。另外，企业外部原因也在很大程度上影响员工流动，比如在外部经济形势不景气时，流动率一般会比较低;反之，在外部经济形势景气时，流动率一般会比较高。
二、缺勤及其评价方法
缺勤是指没有按时间表的安排去工作，它不包括像休年假和公共假日这样的事先有计划的安排。缺勤对员工个人、企业和整个社会都会造成经济上的负面影响。从经济角度来看，任何原因的缺勤都会造成成本上的消耗。因此，员工缺勤状况是对企业人力资源状态进行评价的重要内容。
三、职业伤病及其评价方法
在企业中，应该保有员工职业伤病方面的记录，这种记录可以被用于测量企业在健康与安全方面的表现与成本，是评价企业人力资源状态的重要内容，也在很大程度上反映了企业的人力资源管理效果。
与工作场所中发生事故有关的花费包括管理费、医疗费、工人的保险费和生产效率的损失等。前面介绍的计算缺勤成本的方法适用于伤病成本的计算。
四、员工态度调查
员工态度是决定员工行为的一个主要因素，它在很大程度上展现了员工个人对所在组织、部门和所做工作，以及对管理人员和其他员工的感觉如何。因此，对企业人力资源状况进行评价的一种最客观和经济的方法是进行员工态度调查。
2人力资源的实施策略
1、严格把控招聘质量关
招聘是人力资源管理的首要环节和关键环节，它保证了企业源源不断的人才需求。企业可用六西格玛对人力资源管理的招聘过程进行监督与管理。首先是进行岗位分析与评价，岗位分析包括职位描述、任职资格要求、岗位业务规范;岗位评价包括评估和判断岗位的相对价值，做到人岗匹配;其次拟定详细的招聘工作计划，包括明确人力资源需求，招聘的数量、等级、时间要求和技术等级等，选择适宜的招聘渠道，拟定和发布招聘信息，为人才的甄选、面试、录用等工作做好准备。六西格玛管理强调人力资源的整体规划，强调招聘周期短、成本低，效率高，以此不断提升招聘质量。
2、实施严谨、高效的培训措施
以六西格玛管理为核心的培训是强调管理的制度化。人力资源管理培训的内容主要有职业技能的培训和职业素质的培训，培训的类型可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工自学等，不论哪种培训，对于组织而言，首先要确立培训目标，并将企业文化与六西格玛的理念灌输给每位员工，从而建立一种学习型组织。其次做好培训需求分析，包括任务的分析、绩效评估、培训成本分析等，根据新旧员工的不同采用适宜的培训需求分析方法。再次制定培训计划，落实培训对象、培训内容、培训专家、培训方法、培训操作与标准的实施等。最后做好培训效果评估与反馈，总结不足，拟定新的培训计划，为人力资源后续工作做好铺垫。
3、制定严格的绩效评估制度
绩效评估也称为绩效考核，是对员工绩效考评的反馈，也为员工的薪酬提供依据，最终目的是为了实现绩效改进。绩效评估的关键点是设定考核的标准，这正是六西格玛管理的要求所在。评估标准应以岗位的特定需求为基础，并立足企业的战略目标，评估制度应明确、可衡量、难度适宜并有区分度。在考核方法上，六西格玛管理关键的评估方法有图表评定法、关键事件法、行为锚定等级评价法、360°反馈评价法、平衡计分卡等。针对不同的职位采用不同方法，如平衡记分卡是以财务、顾客、企业内部流程为主要指标，以量化的方式落实到人的考核方法。
3企业人力资源的薪酬问题
(一)薪酬设计缺乏战略思考
企业进行薪酬设计较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数小企业能意识到薪酬关系到人才的引进、保留、能力提升与潜力开发，却极少有企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
企业薪酬管理的最基本工作是制定一套科学合理的薪资体系，很多小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的薪资标准是约定俗成或由企业领导随意确定;未及时根据内外部环境变化调整和优化薪酬体系，而是暴露出问题后不得不进行调整，且没有从制度上进行规范。
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(三)福利体系不完善
小型企业薪酬管理不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善。一是未依法执行全部的法定福利项目，认为这部分的支出对企业来讲是多余的;二是政府部门 执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的这些企业相安无事，致使观念逐渐淡薄;三是公司福利项目全凭管理者喜好或企业效益较好时临时确定福利项目，没 有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用。
(四)忽视非经济性报酬的运用
很多小型企业不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值 的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了 之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这很大一部分原因是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
4人力资源的薪酬计算技巧
(一)前期准备
前期准备主要包括组建设计团队、编制计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，前期准备工作好坏，直接影响后阶段的工作成效。
(二)澄清薪酬战略
澄清公司的薪酬战略，实际上是确定薪酬设计与管理的指导思想，是对薪酬与福利在设计与日常运作中几个关键问题的解答;主要明确以下问题:
(1)公司薪酬目标是?它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，保留人才还是激励人才?
(2)如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法?
(3)如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何?
(4)倡导什么样的薪酬文化?
(三)岗位价值评估
评估最关键的工作是选择评估的工具。一般来说，评估的工具可分为通用型评估工具和量身定做两大类别。前者是经过大量企业实践见证，理论逻辑比较清晰且有庞大 的市场薪资数据库作支持，但往往缺乏针对性;后者依据企业战略核心能力量身定制，各评估要素有很强的针对性，但因设计时间短，未经大量企业实践验证，理论 逻辑与可操作性上有所欠缺，难以实现薪资数据库的对接。
(四)内外部薪资数据收集与分析
通过编制《薪酬数据表格》和外部报告收集小型企业现有和外部薪资数据，进行薪酬水平，薪酬结构，数据回归，福利对比分析等，绘制薪资曲线图直观反映公司薪资的市场竞争力。在回归分析的同时，可以根据福利调查的现状进行福利分析，对比国家法律要求及市场补充福利的竞争力。