企业中的知识资源不属于企业本身，而属于企业的员工。因此，企业知识管理的任务应包括从拥有知识资源的员工身上提取知识和选择知识。现在，小编就整理出工程管理知识以及相关信息。
管理知识中的隐性知识与显性知识
所谓隐性知识是人们可以意会但难以表达、传递和模仿的，在长期实践中积累起来的、潜移默化的与个人经验密切相关的知识，隐性知识难以学习与模仿。所谓显性知识，则是可以通过言语表达、容易编码且能利用教科书、参考资料、期刊杂志、专门文献、视听媒体、软件等各种介质进行传播的知识，显性知识易于学习与模仿。按照这个两个概念，如果对隐性知识与显性知识进行一般理解，书本上的所有知识都是显性知识。但是，本文的隐性知识与显性知识不能这样去理解。
这里显性知识是指书本上那些已经明确界定的概念、定义、定律、理论与结论，已经有着明确的界定和逻辑框架，要求并可以完整地记忆甚至可以死记硬背的知识。显性知识并不一定有绝对的对与错之分，但至少在某一条件下，结论是成立的。隐性知识则是书本上那些隐藏在叙述、陈事、案例、事实后面的、靠个人去体会或理解的知识，这种“理解”可能是模糊的、不透彻的。显性知识往往与定理、公式、逻辑、结构、规则、规律、工具等范畴紧密相关;隐性知识则与体验、情境、经验呢、信念、能力、感悟、参透等范畴紧密关联。显性知识是具体的 ，隐性知识是抽象的;显性知识是用概念、定义、推断等明确表达的，隐性知识则是用案例、事实、推理等模糊陈述的;显性知识是“书本”知识，可以面对书本死记硬背，隐性知识是“书本后面”的知识，必须离开书本认真体会。
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比如马斯洛需要层次理论的理论框架、基本要点、基本结论就是显性知识，因为这已经明确界定并表达出来。这些都是典型的书本知识，可以在背诵的基础上加以理解，也可以在理解的基础上加以背诵。但是要问:你目前处在哪个需要层次上，或者你的每一个员工处在哪个需要层次上，就很难以明确表达出来，因为每一个人在不同的情境下对生理需要、安全需要等的体会是不同的，这需要体验、经验或给定情境。比如，组织行为学课程中有个概念叫做“内控点”，但是教材一般只定义了“内控者”与“外控者”，并没有定义“控制点”，“内控者”与“外控者”就是显性知识，而“控制点”就是隐性知识，每个人都可能明确知道自己是“内控型”还是“外控型”的，但每个人并不知道自己的“控制点”在哪里。
知识提取的方法
分析师主导方法
分析师主导方法包括访谈和调查问卷。访谈是一种在分析师和专家之间特殊形式的沟通，在访谈的过程中，分析师可以预先准备一些特定的问题，以更好地了解专家们在某个特定领域的所掌握的知识。根据一个企业不同程度的需求，在访谈的过程中，分析师可以给专家回答问题不同程度的自由，以达到更好的访谈效果。由于操作便利，访谈是目前很流行的知识提取方法。然而，以往的经验表明，一次好的访谈并且成功提取到对企业有价值的知识资源，需要分析师长期的实践经验以及对企业深入的实地考察，并做大量的准备工作。
而且，由于某些人性格方面的原因，访谈通常只能提取专家们的显性知识。调查问卷是一种主要针对于数据搜集的高度形式化的方法。分析师负责预先准备某些问题和指定一些专家名单，由他们来填写调查问卷。如今，基于WEB的企业问卷调查方法已经越来越被人们所欢迎，这种方法有助于数据的简化和处理，但仍然需要细致的专业的准备和大量的资金投入。调查问卷的方法与访谈方法类似的是，问卷同样难以提取隐性知识，而只能提取可以语言表达的、形式化的知识资源。
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专家主导方法
专家主导的方法分为以个人为中心的方法和以集体为中心的方法。以个人为中心的方法包括观察法和演讲法。观察的方法指的是在某个特定的场合，比如一次会议，分析师坐在专家附近的位置，细致地观察专家的职业活动，并记录专家的言论和行动。如果有条件的话，还可以录制视频。会议结束后，分析师应及时与专家进行沟通，并咨询专家在某些问题上是否有更好的建议或者反馈某些意见。这种方法既有优点也有缺点，优点在于观察可以直接反映出专家的行动和想法。缺点是由于无法观察到专家的日常生活的行为，如果分析师不了解这个人，那么他观察到的东西可能是有错误的。演讲的方法也可以说是讲课的方法，从表面上看来似乎相当简单。而讲课也是知识转移最古老的却最实用的形式之一。
讲课是一门科学，也是一种艺术，自古以来就受到人们的重视。但是，讲课不仅需要专家们的精心准备和讲课的能力，也需要听课的人的记录知识与吸收知识的能力。一方面，专家们的生活经历与职业经验不同，可能导致他们不具备专业的讲课方法与技巧。即使一个专家具备讲课的经验，他所讲授的内容也可能是某个集中的结构化的知识片段，并不易被知识接受者所理解吸收。另一方面，听课的人也可能由于个人能力不同而对于知识的吸收程度不同。这时，作为调解人的分析师就可以出场了，他们应该明确指定专家讲课的主题和目标，一旦主题与目标确定，专家就更容易连贯的讲出他所熟悉的内容。而听课者需要认真听课并且做记录，有问题及时向专家提问。而该方法也是基于语言表达，所以只能提取到专家的显性知识。
项目管理知识再利用的实现
要实现项目管理知识的再利用，我们要先建立图档库和项目管理知识库。图档库用来存储项目验收完成后形成的系列知识，项目管理知识库用来存储项目执行过程中产生的系列知识。因为，我们不仅要对项目执行的最终结果归档，还应对项目执行过程中形成的知识进行记录。项目执行过程产生的知识有助于理解最终结果，还能支持产品的改造、升级等。
知识归档时，知识应以项目为单位，在符合知识所处项目管理的阶段对应的库的完整性约束条件下，存储到相应的库中。在实际生产中，项目完成后归档到图档库的知识必须由开题论证报告、技术任务书、设计计算书、使用说明书、标准化审查报告、试验报告、试制总结、鉴定申请表、技术鉴定平价报告、产品标准、装箱单、部件装配图、零件图、总装图、图样总目录、明细表、标准件外构表、借用件表和合格证组成，只有符合这些要求才能完成知识的归档工作，这样就可保证归档知识的完整性。
相对于图档库，项目管理知识库的完整性约束条件要复杂许多，它需要根据项目管理所处阶段来确定归档知识的约束条件:在项目的立项阶段，需归档调研报告、开题论证报告及相关文字说明文档;在项目的策划阶段，需归档项目策划书及相关文字说明文档;在项目的计划阶段，需归档项目计划书及相关文字说明文档;项目执行中，在实现图纸留痕的基础上，对总装图、部件图、零件图、使用说明书、产品标准、装箱单、部件装配图、图样总目录、明细表、标准件外构表、借用件表、产品标准、合格证、鉴定申请表、技术鉴定评价报告、试制总结、设计计算书、设计说明书、相关文字说明文档及因项目变更而产生的信息等知识进行归档;在项目验收阶段，若通过评审则仅归档评价报告，若没通过则要归档评价报告及依据评价报告修改而产生的知识(即项目执行产生的知识)。