我国的铁路建设市场自从加入到WTO以后，得到了空前的发展，但同时也面对着前所未有的来自国际的大规模竞争的压力。 那么如何做好铁路工程安全管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
目标成本的过程控制措施
建立两级核算体系。①建立健全公司――项目经理部的领导体系，组建项目管理小组和考核小组(通常由相关科室、部门、人员组成)，为了进一步加强对项目成本核算的领导，在每一级组织都对成本核算的第一责任人进行明确。②建立和完善各级项目成本管理责任制。首先，研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，需要由公司项目管理领导小组进行负责，同时进行明确，通过督促、指导、检查和考核的方式，对公司项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程情况进行监管，同时分析和审查上交的考核报告和成本台帐报表。其次，全面贯彻落实成本核算要求，对公司项目成本管理考核小组进行明确，同时考核、指导所属项目经理部的各项管理工作。并且需要根据工程项目的实际情况，制定相应的承包合同或项目目标责任制，核实、签字上报的报表数据，同时进行上报。对业务人员进行相应的培训，同时对项目经理部人员进行相应的业务指导，以及进行业务技能的培训。对于项目经理部，根据工程项目的施工合同和内部目标责任进行绩效考核。再次，将项目经理明确为成本核算第一责任人。通常情况下，项目经理部作为合同的管理实体和履约主体，要全面贯彻落实公司的相关制度，本着对公司负责的态度，对项目的全过程进行管理。③对于公司所属项目，项目成本管理考核小组需要进行定期的全面检查，同时制定相应的检查制度，并且进行不定期的抽检。对于项目的成本情况，项目部在每季度末都要进行相应的整理和分析，进而在一定程度上形成成本报表，上报公司成本合同部。
建立健全成本核算报表报送制度。项目经理部按照一定的时间段(季、年)，填报相应的目标成本、预算收入，实际材料、人工、机械等成本费用。同时对预算收入工料分析和实际耗用进行对比，同时编制成项目成本核算报表，上报公司成本合同部，由公司成本合同部对收集的成本信息进行汇总，书面报告给公司项目管理领导小组。
实行成本否决制。为了将成本管理落到实处，需要对项目经理部进行相应的绩效考核。在考核过程中，如果发现成本亏损，则进行处罚。同时，通过一票否决制对项目经理部成员的收入进行管理，如果成本出现亏损，只发放基本工资。
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项目部的控制措施 ①确定项目目标成本。对工程的合同条件、施工过程的施工条件、图纸变更、场地、地区、材料和设备涨价、业主人员及项目部人员的水平等进行综合考虑，同时制定相应的项目目标。在确定项目目标的过程中，需要结合实际情况，确保目标的科学性与合理性，执行过程中，将项目目标与实际情况进行及时的对照，同时进行纠偏，在一定程度上对工程成本进行有效控制，进而实现目标。
2铁路工程项目成本管理的问题
1、对成本管理认识不科学
研究发现，一些项目管理者在项目成本管理过程中，没有全面的认识节约成本和经济效益之间的平衡关系。项目成本管理关系到企业的每一位员工，需要所有成员的积极参与、密切配合，这样才能更好的实现减少资源消耗，降低成本。但在实际工程施工过程中，一些铁路建设企业未形成人人参与的局面。此外，一些铁路建设企业在施工过程中对待项目成本管理在工程管理中的重要性认识不深刻，仅异常重视事后的成本审核，往往忽视在建设过程中对成本进行实时监督和及时纠正。这就造成项目成本管理失控甚至出现无法挽回的局面。
2、材料管理不严，浪费现象严重
目前，有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收;下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应收货记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。
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3、成本管理方法落后
铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。相当一部分铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，有些项目没有应用成本管理软件，无法实时掌握项目成本的实际状况，有些项目甚至没有上网，导致项目与公司，项目与项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
3加强成本控制管理的措施
(一)建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。
成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
(二)增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
各工程项目经理部人员应认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些没有经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算质量的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要清除核算员队伍，保证核算员队伍的纯洁。
(三)抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先要抓好项目成本的预测、预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程实际总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，以保证项目施工顺利完成。