工程建设的过程中最需要的就是掌握实际的管理模式，管理程序和相应的管理方法，利用这些方法和技术区实践企业的项目管理。那么工程项目管理中如何当好甲方呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
1、做好决策阶段的管理规划
甲方在项目施工之前首先应该制定出完善、规范、严谨的管理规划大纲来，这样设计单位、勘察单位、监理单位、施工单位管理者才能明确了解工程项目的所有任务及相应要求，计划性的实施完成整个项目工程。这是因为如果没有计划，整个项目管理的过程中就会因各责任单位的管理方法、方式、手段的不同，造成管理混乱，乃至相互矛盾的指令关系，从而影响到整个项目的安全、质量、进度、投资、信息化的管理，造成不可挽回的严重后果。工程项目的管理团队应该首先先制定出整个工程的项目管理规划，经论证无误后交项目部落实、实施。从旁监管工程建设过程中各责任单位是否按管理规划要求逐一落实。甲方应该在设计阶段开始之前对待建场地做出全方位的调查，主要包含了地质条件、水利条件、环境条件、地下管网等等方面，提供科学合理的分析报告，将施工过程中可能会发生的各种问题预见性的提出，并且找出相应的解决措施，可以减少突发事件对工程建设过程中的不利影响、避免安全、质量等隐患的发生造成不必要的经济损失、延误工期。
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2、落实招投标选择施工和监理企业
工程项目的施工安全、质量、进度、投资的实施成效会因为施工企业的资质高低、管理水平的差异而大相径庭。因而甲方选择施工企业时一定要严格把关，杜绝裙带关系及私人关系，通过招标手段遴选出具有相应工程经验、业绩优、信誉好的设计单位、勘察单位、监理企业及施工企业。整个项目的设计团队要根据工程项目特点作出科学合理的方案规划及严谨、科学、详细的设计实施。这样可以减少建设过程中的方案失误及设计变更，有效的节约项目的投资及缩短工期。勘察单位勘察质量的良莠不齐也是造成工程质量事故及延误工期的又一大不确定因素。准确、详实的勘察设计会为设计单位提供可靠的设计依据，避免设计方案及图纸的失误。通过好的监理单位来落实工程质量的监督、监管。施工单位作为施工管理、实施的主体，其管理水平的好坏最直接会影响到工程的整个项目的成败。
3、施工前的准备工作和施工中的管理工作
甲方应该在项目工程开始之前按照合同中的相关规定做好基本的准备工作，甲方的技术人员还要根据中标企业上交的施工组织设计、方案等相关资料，结合施工现场各种情况以及长期工程项目管理的经验合理化的提出各种相应的优化建议。
2甲方工程项目管理的重要性
1、甲方工程项目管理内容
甲方工程项目管理主要包括对工程进度的管理、对财务的监察、安全建设以及安全部门和使用部门对项目的验收。工程技术知识与已有的管理力量相结合对工程进行合理有效的专业化管理。
2、甲方工程项目管理的重要性
这些年，我国经济迅速发展，城市现代化的程度也越来越高，建筑行业也随之快速发展，但是随之而来的是甲方工程项目管理的质量问题。特别是在近几年来由于质量问题而造成的事故逐年增多，因此对甲方工程项目管理尤为重要。一般的，这种管理都是一次性的管理行为，这样即使在以往的施工中产生了一定的经验，每次管理的经验都无法运用到下一次。此外，建筑施工的现场流动性很强，有很多的不确定因素，这就对管理者提出了更高的要求，要充分调动各部门的灵活性，促使他们多专业的协调配合。只有各部门的相互协调配合才能保证工程项目的安全，才能促使工程项目的顺利进行。
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3、甲方工程项目管理现状
就目前的情况来看，甲方工程管理行业已经初步有所规模，在控制工程质量、进度、投资和安全等方面都有发挥着很大的作用。甲方工程管理在一定程度上促进了施工单位规范化施工管理，工程建设水平也会有所提高。现在的甲方工程项目管理主要采用的是项目监理制，这种监理机制需要各方面之间配合，但是这些单位也各自有自己的想法，这之间存在着许多矛盾，所以甲方需要在施工前就考虑好这些矛盾点。
比如，施工单位从利润的角度出发，希望在施工时减少使用材料，多挣些利润，而甲方则希望投资尽量保持在最少，同时工期可以尽量缩短，这样回报就会越来越高。这样两者就存在了矛盾，从根本上来看，建设工程控制工作主要目的是控制工程的成本，同时也要控制质量和进度，这样甲方就可以通过对工程项目的有效控制，降低工程的成本，从而提高工程的效益。
3甲方项目管理关键点管理措施
施工准备管理:
(1)对使用部门的要求应作细致的分析、交流,在工程图纸会审前即应该将图纸送至使用单位审核,并由使用单位签字认可,以引起使用单位重视,避免使用单位无节制的提出修改变更。工程的图纸当时已交使用单位审核,但没有签字,这个疏漏使得使用单位在竣工后仍提出不少变更要求。因此,系统完善的项目签字认可制度显得必不可少。
(2)工程开工前,应做好三通一平工作。如果由于其它原因没做好,则应该向部门申请进行内部招标或按惯例由总承包单位清理到位。但如果直接由总承包施工,对市场价格和定额价格差距大的内容,则必须先在价格上作好约定(如现在的土方清运市场价格已压的很低),并尽量的做好详尽签证。这样做可以避免施工单位在工程结算时扯皮。工程三通一平当时并没有完全到位,但由于事先有详尽的签证及项目经理签收的认价单,所以发生的土方费用并没有出现常见的扯皮现象。这点,体现了甲方项目管理者应有较强的成本控制能力,在事前预知日后可能产生的矛盾将之控制在发生之前。
(3)程开工前,就应该充分考虑室外工程的做法,最好能有设计单位出的外场施工图。这样可以做好工程收尾阶段和附属工程的衔接,并避免出现甲方经常出现的主意和考虑不周。工程是在施工中期由甲方代表进行绘制的外场施工图,经过多次反复修改,才基本完成了外场的各项功能。因此,甲方的管理者考虑问题应更具有全面性。
工程进度管理:
(1)开工前要尽量在招标文件要求的时间内进行开工并签署开工报告,此报告将作为日后工期结算的依据。工程由于特殊原因推迟开工,开工报告也作为了解释施工单位工期因何拖后的一个有效依据。
(2)开工前应首先告知项目经理具体竣工日期(按法律规定的解释顺序,以招标文件为准),并应要求施工单位马上排出工程总体进度计划以及月计划和周计划,有可能的应尽量采用网络图。加强对工期的考核力度,要求施工单位列出单位工程的验收时间(不能包括附属,否则施工单位以后会以附属在内为由扯皮),最后工期也以实际单位工程的验收进行计算。这样会给施工单位施加压力,并且结算罚款时也做到有据可依。
(3)工程开工前,应以书面形式告知施工单位并由项目经理签字认可:施工期间如果由于甲方和设计的原因造成工程变更和工期拖延,施工单位应在规定的时间内以书面的形式提交工期延迟申请报告,如果施工单位没有采取书面形式,在工期结算时可不予承认。工程中确实存在设计变更原因导致了工期的顺延,但施工单位在结算时才提出顺延要求,此时如果甲方有项目经理签字的书面承诺,施工单位将无任何理由要求工期顺延了。