随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越少，对于工程项目的管理就变得越来越重要。那么工程项目如何做好成本管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
增强成本管理意识
在工程施工过程中必然伴随着相应的损耗和消耗，成本管理主要就是将不适当的损耗控制在最低范围.施工企业和项目经理应当具备较强的成本管理意识，应当将施工成本管理纳入工程日常管理，接收施工中所反馈的各种成本信息，并有效地控制各种不合理的支出和消耗.每一个工程项目管理人员，都应牢固树立成本管理的意识，项目部应充分利用激励机制，制定各种措施使员工利益与成本消耗挂钩，增强员工的管理意识.
完善项目成本管理体系
全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部.企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及项目管理层的成本目标，项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标.成本管理体系的职能组织机构通常通过4个基本要素的相互联系和相互作用来实现:即组织机构、程序、过程和资源.因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系.首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作.例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想，因此，改革现行的成本管理体制，由公司管理层统一对各项目进行成本核算，对成本核算员统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康的成本管理体系。
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加强工程项目成本管理
做好成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要保证.加强工程项目的成本管理基础工作，就是要健全定额管理、预算管理、现场计量和验收管理等.并且应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为企业定额是企业加强成本管理与控制成本的一项基础，更是企业对项目部成本控制和考核的标准与依据.施工企业应根据各自的制度、管理体系和施工技术水平，制定符合企业自身施工技术与管理水平的企业定额，并且在施工过程中不断修订完善，以保证企业定额水平具有一定的先进性.项目施工前要编制施工图预算，项目竣工后要编制竣工结算.各种物资的收、发、领、用、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料要定期进行盘点，保证实物和账务相符，这都是项目成本管理的基础工作.
2项目成本控制的原则
(1)成本最低化原则:做好成本控制，需要通过科学的管理手段，在保证质量的前提下，尽可能的降低工程的成本，达到成本合理化、最低化，保证施工过程中各项经济支出的透明，对支出进行有效的监督，防止资金滥用。
(2)节约性原则:成本控制的核心在于节约，对资金的孩子出进行合理的控制。为了保证资金的有效利用，工程单位要做到事前预控，制定成本控制方案，避免出现资金浪费的问题。
(3)全面控制的原则:全面控制是指在全企业、全工作人员、全过程中对成本进行控制，做好全面的管理工作，协调各个部门，各司其职、各尽其能，并在工程交付后，对工程项目中的所有经济支出落实下去，避免工作疏漏。
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(4)动态控制的原则:动态控制也叫做中间控制，是指在成本的控制过程进行中间控制，包括项目审核阶段根据设计方案进行成本控制，项目完工阶段也对项目的计划成本与实际成本进行对比，防止出现偏差对工程带来较大的经济损失。
(5)目标管理原则:目标管理主要是指对目标进行设定并分解落实，根据目标管理的规定对执行的效果进行检查评定，铜鼓哦目标管理可以指导企业的各种经济活动，实现工程效益的最大化。
3建筑工程项目成本管理
一、"一次经营"是项目经营成功的基础
加强营销团队建设是"一次经营"成功的关键;要学会放弃更要敢于放弃，成熟的营销一定要坚持"有所为，有所不为"。在单价、工程量均为闭口的情况下，争取在合同中设置一定的可调条件。业主为了转移风险，在投标时要求工程量和单价均闭口，也就是平时说的单价、总价包死。怎么解决这一常见问题呢?必须在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时发生这种情况，予以调整。这对于承发包双方来说，都相对公平。因此签约时必须坚持，特别是工程量大、工期长的项目。
例如:1)、材料价格的涨跌比例，国家规定是10%，超过这个比例，单价予以调整;2)、工程量增减的比例，国家规定超过10%时，量予以调整;3)、工期超过一定时间，对于超过的部分，材料涨跌时，单价可调整;4)、设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整;5)、合同中约定的其它调整条件。
二、"二次经营"是项目经营成功的关键
项目"二次经营"，就是在履约过程中，如何依据合同条款，最大限度地保护自己，从业主处获取更大的收益。要注重从如何加强设计优化、设计变更、现场签证、索赔管理;首先澄清一个提法，提起投标报价，耳熟能详的就是"低价中标，高价索赔"。仔细分析，这句话有很多值得商榷的地方。
何谓"低价"，是低于成本价，还是保本微利?每个企业都必须根据企业自身承受能力和成本控制水平，合理报价才行。在商言商，不能为中标而中标，必须考虑收益才行。低价中了标，高价就能索赔吗?怎么索赔，这是一个很重要的环节。不能因为自己投标时价格低，就给业主无理纠缠，要求调整价格，这样做不但不能达到目的，而且还严重损害企业信誉。我们认为，应该多给项目管理人员灌输这样一个理念:低中标，勤签证，高索赔。这里的"勤签证"是关键，是为了弥补"低中标"的损失，为索赔奠定基础，最终获得高收益。纵观许多赢利项目，无不是在施工过程中高度重视签证工作。