随着我国经济的不断改革和发展，我国经济结构和企业的经营管理也在逐年调整和变化。那么如何做好工程物资管理工作吧?下面，天才小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
供应商的选择认定
一般经过货比三家，根据择优、择廉、择近的原则选定供应商。在对不知名的小企业认定时，由质量部牵头会同有关部门负责人前去该厂家进行考察、评估，并填写“分供方质量保证能力调查(审批)表”等，认为可以的先进行“外购、外协件样品试制”，样品试制送检合格后再转入小批试生产，再送检合格后即可确定为供应商。供应商的选择除了质量、价格及交货期要求外，服务态度也是非常重要的，一旦遇有特殊情况，能很好地配合我们的工作。但这需要在合作一段时间以后才能发现哪些供应商是比较可靠的，是较好的合作伙伴。有一点值得注意的是，由于我们某些产品的特殊性和质量要求较高(如某些外协产品)，因此做起来比较麻烦。开始可能出现反复、问题不断，但在经过一段时间摸索、试验后，逐步掌握了技术、技巧，熟练起来，就能使产品质量得到提高和稳定。实际上，我们外协产品的主要供应商基本上都是一些较小的企业或私人企业，他们虽然比不上那些大企业，但它服务态度好，愿意投入精力为本公司的产品服务。因此，我们一方面要给他们提标准要求，另一方面，开始时可能需要花点精力和时间帮助和指导他们，按照我方要求该怎么做，需要添加哪些设备和工具等。
产品价格认定
按照物资管理规定，一般产品的价格谈判须有二人以上参与(其中一位为部门经理)，谈成后即填写“价格确认表”，二人签字后备案。重要的产品或外购、外协合同等须报总经理审批。所有物资采购价格表每年汇总一次并报总经理审批。
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物资库存管理
从某种意义上说，有了库存才可能有合理的生产系统，没有库存就不能组织通畅的生产过程，不能合理地使用机器，不能得到经济的物资处理费用，也不能为顾客提供满意的服务。一般来说，生产企业既是买方又是卖方，如果购进得多，出去得快，库存量就少，资金周转得就快，成本低而效益高，这是理想状态。反之，库存多就造成物资积压，资本积压而成本增加，效益降低，这是企业所不希望的。那么库存量究竟定到什么程度为宜，当然是零库存最好，但很难作得到。为了实现有效的管理，必须找到合适的平衡点，根据企业的实际情况和用户订货需求，对各种不同的相互矛盾的成本进行权衡。
2工程物资管理中存在的问题
物资缺乏计划性
物资管理的目的是及时、齐备、质量完好、经济合理地保证生产建设所需的物资，做好“供、用、省”三方面(供应及时、使用合理、费用节省)，达到“三无”(无断、无囤、无呆废物资)。但是，施工现场往往会出现无计划和不严谨的通病，主要体现在:①计划不周密，缺少配套性。往往体现出计划人业务不熟悉，缺东落西，常用配件规格型号计划准确性差。②计划随意，缺乏科学性。没有深入生产现场和当地市场进行考察和调研，直接收集资料，或因计划不周造成停工待料或盲目计划造成积压。③物资计划缺乏严肃性，没有确切的编制依据。口头报计划现象比较普遍，造成采购事故责任不清。④施工单位上报计划比较零散。物资计划没从节约采购成本出发考虑经济批量订购，增大了采购成本，并没全面考虑企业的经济效益和计划的可行性。⑤未对计划物资验收的技术规范、检测标准进行详尽的补充说明。采购与现场缺少信息沟通，物资退货率频次增高，增大了供应商的采购成本。
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物资定(限)额发料工作执行较差
定(限)额发料是物资管理工作的重点和难点，现场管理中没有执行好定(限)额领发料。有的单位虽然使用定(限)额发料单，但没有真正填写相应的定(限)额量用于控制发料，奖罚制度执行就难以兑现。在工程项目开工前期没有确定本工程所采用的物资消耗定额，或组织技术、物资等相关部门根据工程预算定额、施工组织设计及历史消耗水平等有关资料制定本项目内部物资消耗定额，并进行动态调整。主要原因是:施工技术部门不能提供有效的定额数量，大部分提供总量，不能按照分工号、工序提供定额量，物资部门没有执行好物资的定(限)额发放，放任自流致使工地物资浪费流失严重。
工地现场物资浪费严重
由于盲目采购大量积压，保管不妥，损坏变质，大材小用，优材劣用等现象而造成物资损失和浪费，仍然相当严重，在降低工程成本方面，还大有潜力可挖;能采用替代节约的未进行功能代用，能重复使用的未进行回收，在盲目抢进度的时候往往违背了正常的仓库领发料制度;同时，也忽略了修旧利废工作的开展;在验收上把关不严，劣质物资入库后使用造成数量上的超耗;工程技术部门在技术及方案上的失误导致物资严重浪费。
3工程物资管理及成本控制
(1)采购人员必须做到能够随时掌握市场动态，了解市场行情，这样才能在物资采购过程中，随时控制成本。另外，材料的供应商一般都是经过质量认定、企业信誉较高的厂家，经过长期协作，互相取得信任，价格应该是优惠的，但也不能掉以轻心。
(2)降低外协件的成本同样重要。外协产品分为批量和开发试制产品两种。开发试制产品初期因其数量小，成本自然降不下来。但随着产品试制成功，有客户定货，开始小批或批量生产，外协加工成本就该下来。但降到多少为宜?首先自己应该进行成本核算:比如加工一个外协件，其材料成本大约是多少，人工成本又是多少，应该大致有数，再与外协厂家谈判。谈判的结果要争取互惠互利、双赢的局面。就是说，要尽量从谈判中获取对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到陪钱或无利可图的地步。与此同时，也不能让自己过多地让步。
(3)改变外协加工材料的采购模式。以前由于公司产品的规模较小，为保证材料采购的质量，往往一些外加工件的材料都由公司提供给生产厂家。但随着公司的发展，产品规模的扩大，材料采购数量的增加，先前的做法已不利于公司的成本控制，需要投入很多人力、财力等。经过与外协厂家的谈判，让外协厂家根据我方生产需要自己采购材料备用，我方监督执行(签订采购合同书，我方作为第三方签字盖章)，以保证材料质量。开始外协方也有惯性不肯改变，怕冒风险，还要投入一定的周转金，不过同时对他也有方便之处，不用来回发料、领料、运输、搬运等，节省了人力、物力，这样对双方都有利。