实施单项工程承包合同，创立单项工程承包合同考核模式，填补市场化空白，规范市场化考核。凡是单项工程必须有预算书、承包合同、验收单、结算。下面，天才小编给大家整理了单项工程管理策划等方法。
(一)组织建设
目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素，因此建立健全的组织结构是首要任务。在项目群工程的组织结构中，应特别增加了建设单位现场准备及临时设施管理系统，它是与各单项工程平行的子系统(见图1)，其主要作用是为各单项工程辅助协作系统，负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单位现场准备及临时设施管理系统的建立，使得原本成为项目群管理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系，明确其管理范围与任务职权。其管理范围包括:项目群中各单项工程红线外的临时设施的建设管理;建设期间，单项工程红线外临时设施的维护及保养管理;单项工程红线外临时设施的使用和调配管理。
(二)硬件建设
由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接，因此应先期实施一些硬件建设，为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。硬件建设主要是指建立场地范围内“三通一平”等工程建设。“三通一平”是水通、电通、路通和场地平整。当然更进一步“七通一平”包括给水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整。具体地如组织结构图中罗列的临时上水管理线系统、临时供电系统、临时雨水排水系统、临时污水排水系统、施工道路系统、红线外场地平整及绿化系统、临时工程系统等。
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(三)软件建设
为了使管理更科学化、规范化、标准化，需要制定各场地管理方案和资源调配制度。
资源调配制度的制定，通常由项目群管理方在考虑各单项工程对资源的需求和各资源部门的资源能力状况的条件下，通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通，并恰当地运用PERT、数学规划方法，甚至动态的多项目资源配制方法，最终确定各项目的资源分配情况。另外，资源调配也是一个动态过程，在项目的实施过程中，还应根据具体情况，实时调整和补充。
项目管理方还应制定各单项工程红线以外范围场地管理办法和方案，使这些“真空带”区域的管理更有章可循。在项目群场地管理方案中，应提出详细的实施计划，对于临时给排水、临电、施工道路布置图，场地平整范围(土方外运)图等规划图应落实到位，为“三通一平”等硬件建设创造有利的条件。
任何一项管理都离不开沟通与协调，界面管理自然不例外。信息化的建设也将推进项目群的界面管理，信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境。通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题。
2项目群中单项工程间的界面管理
1、组织界面及其管理
目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素，因此建立健全的组织结构是首要任务。组织界面管理指通过组织之间的界面设计制定合适的管理措施，实现界面双方(或多方)之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并维持其处于和谐状态的管理过程。在项目群单项工程的组织结构中，应特别注重建设施工现场准备及临时设施管理，作为各单项工程辅助协作系统，它负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单位现场准备及临时设施管理系统的建立，使得原本成为项目群管理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系，这样便明确了管理范围与任务职权，方便更好地实现单项工程界面间的协调与管理
2、加强软硬件建设
为了使管理更科学化、规范化、标准化，需要制定各场地管理方案和资源调配制度，即单项工程管理中的软件建设。首先要制定合理的资源调配制度，通常一个项目群的管理方在考虑了各单项工程对不同资源的需求和各资源部门的供应及使用资源的能力状况的后，通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通，并恰当地运用一些专业的工程管理资源的动态的多项目资源配制方法，最终确定各项目的资源分配情况。另外，资源调配由于也是一个动态过程，在项目的管理过程中，还应根据具体情况，实时调整和补充。
硬件建设主要是指建立场地范围内的水通、电通、路通和场地平整，更进一步也可以说是水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整，这就是建筑行业所谓的“七通一平”。任何一项管理都离不开沟通与协调，单项工程界面管理自然不例外，由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接，这就需要加强单项工程建设中的硬件建设，为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。目前，由于信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境，人们可以通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题，因而信息化的建设运用突飞猛进，为推进项目群中单项工程的界面管理提供了有效的推动力。
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3、加强人力资源管理
项目群管理团队来支撑着项目群管理办公室的工作，而项目管理办公室的组建是项目群管理成功的关键，因此，项目群管理团队的组建和建设是项目群人力资源管理的重点与主要工作内容。
项目群管理团队以现代信息技术的全面应用为前提，组织成员需有较强独立工作能力，具有相关的知识与技能，可以完成团队合作。项目群管理团队建设不仅应提高项目管理团队作为一个集体发挥作用的能力，也应提高成员个人的能力。可以通过以下几种方法来加强项目群管理团队的建设:(1)开展团队建设活动，丰富管理团队的生活，增强团队内部凝聚力;(2)建立良好的工作环境，加强人员之间的沟通，创造出成员间互相支持、团结一致的环境;(3)开展奖励与表彰大会，调动管理人员的工作积极性;(4)鼓励经验总结与分享，所以管理人员相互学习，共同进步;(6)制定奖励制度，每月绩效评估，按照工作表现给予口头表扬和一定金钱及物质上的奖励。
3单项工程承包合同方法
单项工程施工前，由各专业副总组织技术部、调度室、机电部、通防部、经营考核部等相关业务部室，根据各自分管范围与施工单位进行现场平衡，就工程的内容、技术要求、施工组织等进行安排，由施工单位技术副区长于2日内据此编制单项工程预算书。单项工程预算书中必须说明工程基本概况、工程工作量、施工时间、材料费用明细(属专业、生产公司控或矿列支的分别注明)、电费、人工费用等其他预计发生费用等内容。
单项工程预算书编制完后，由工区技术副区长负责报相关业务部室审核:采、掘、巷修单位报技术部，机电专业单位和运输区报机电部，通防工区报通防部，生产准备工区报调度室，然后报分管专业领导批准:单项工程费用属专业支付的，需专业领导签字批准;单项工程费用属生产公司控支付的，需生产公司经理签字批准;单项工程费用属矿支付的，需总经济师批准同意。
单项工程预算书批准后，列矿控、煤炭生产公司控和跨专业结算的单项工程在施工前三天有经营考核部负责起草单项工程合同，分别报总经济师、煤炭生产公司经理和费用支付专业的分管领导批准后与施工单位签订。
列专业的单项工程，由分管业务部室负责在施工前三天起草单项工程合同，报专业分管领导或副总审核后与施工单位签订单项工程合同。合同一式四份，一联经考部，二联分管业务部室，三联施工单位，四联专业核算组。合同内容应包括单项工程质量要求、工作量、人工费、材料费等费用以及要求完成时间及奖罚等内容。各专业单项工程由各专业在矿定额单价的基础上根据现场实际情况可实行工程量清单计价，其人工费、材料费等费用明码标价，一次包死，节超额100%进工资。