“国际化”已经成为当前建筑业的一大发展趋势，无论是我国建筑企业“走出去”还是国外建筑企业“走进来”，那么如何做好国际工程商务管理呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
1.沟通过程被文化差异所影响
语言是用来在国家、民族、地区之间实现沟通的枢纽和桥梁，虽然当前商务管理的相关人员所使用语言能够较高程度的在不同的文化中适应，但需要注意的是在从事国际商务相关活动的过程中仍能够在各个环节中体现出语言所存在的差异，并且是显而易见的，在国际商务管理进行时有不同文化及语言的双方，理所当然的会选择各自所习惯的方式来进行沟通，打个比方说属文化内涵程度较高的国家，群众就往往在语言运用方面相对含蓄，相关的管理人员常常会已间接、委婉的方式表达自身想法，所有只有结合沟通时实际情景才能准确的理解其语言含义;而管理人员的文化修养偏低则更加偏爱运用直截了当的方式表达观点、陈述事物。而这两类拥有不同文化修养管理组在商务管理时，往往表现出一类觉得对方太过粗鲁，而另一类觉得对方没有诚意或将其沉默误认为是承认，导致双方需要深入沟通就会遇到障碍[3]。
2.管理风格中文化差异体现
总所周知，中国传统文化及管理风格与欧美国家存在的西方文化及管理风格有着迥然不同的差异，已美国人为代表，时间等于金钱，用金钱来决定、衡量事物一直以来都是美国人管理标准。他们常认为生意是生意，也就是说做生意就应六亲不认，行事必须本着对事不对人的原则，因此他们更重视经济效益的获得，已最低投入来获得最大收益。在商务活动进行时美国这一国家的商人就往往表现的有些急于求成，做事方法直截了当，阐述观点时更加的开门见山，善于单刀直入，却不喜欢通过代理人或是要顾问来参与管理，在人们的印象中常感觉他们能够代表公司决定[4]。
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3.决策方式中存在文化差异
思维差异往往是客观存在的，文化背景有所不同的管理人员在需要进行决策的时候会体现出一定的差异，导致在通盘决策和顺序决策等方式上表现出有所冲突的状况。一般来说西方人特别是其中的英美人更乐意采用顺序决策，给予具体事物切入，更多的认定是问题本质应注重细节，若他们觉得只有在某一方面、某一问题中占有一定优势，才可有主动权，他们常会先从这一方面、这一内容着手，但对与原则性问题的把控则相对宽松;另一方面，在东方文化熏陶下的管理人员在进行国际商务活动时，往往是原则性的问题一旦被确定，就坚定不移且很难让步，但在处理一些细节问题方面则具有较大灵活性[5]。
2国际项目工程的目标控制管理
(1)工程进度计划目标控制
在项目进行前期要详细编制工程项目各级进度计划,根据不同阶段估算的分解层次,在相应最低级别进度计划横道图上按时间展开并分配资源,对各类工程合理统筹安排,确定工程建设的主链工程和主要施工顺序,按照资金分配值建立进度计划检测基准,评估项目进度计划执行情况。进度落后于计划时,采取必要的补救措施,以确保满足主合同和分合同工期要求。
(2)工程质量目标控制
国际工程质量标准高、要求严,必须建立完善的质量保证体系,实行各级管理人员岗位质量负责制,一级保一级,逐级上保,分级分保,层层把关,环环相扣。重点是强调质量管理的过程化，质量的标准化。严格按照合同文件以及国际化电气施工标准执行质量检验与项目验收[2]。
(3)工程成本目标控制
项目施工目标是实现经济效益最大化,因此要尽可能地对人、财、物等各种生产要素进行优化组合,合理配置,在工程成本形成之前加强成本的预控制。而后在此基础上,再加强成本的过程控制。要经常比较“内部控制成本”与“各过程控制成本”的差异,发现问题,及时解决。按“一人多岗,一专多能”原则设岗配员,以达到减员提效,降低成本目的[1]。
(4)安全目标控制
国际工程安全概念是广义的,包括项目资产安全、人身安全、现场承包商财务安全以及防火、卫生、医疗等方面的安全,牵涉面大、点多,必须形成“专管成线,群管成网”的安全管理网络,并按年度、季度、百日、月度制定具体目标,确定期望值,然后针对目标要求,层层分解,全面落实。
3建立有效的海外工程管理体系
(1)学习海外先进的管理经营，树立科学的经营管理理念
对海外工程进行有效地管理必须树立科学的经营思想和管理理念，并符合海外基本的经营规则，克服中国特定条件下产生的思想观念。对走出去的建筑施工企业理念大致有:①战略发展方向;②共赢理念;③法制理念;④责权利到位;⑤诚实守信。
(2)科学的海外工程管理主体:
海外公司作为唯一的海外项目经营者，由其直接组织实施海外项目，保证项目的最有效、最经济地经营，所需要的资源由企业以行政命令的形式来调配，实行项目管理主体。
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(3)海外公司的管理组织机构:
确定海外公司为企业海外项目管理主体，由其直接组织项目的实施，作为海外公司就存在构建自身的管理行政体系—管理组织机构，确定各级管理职责和关系，这是管理的基础，管理的对象是所有的海外项目。
作为海外公司是企业发展海外战略的实施单位，因此他要具有市场开发和战略规划的职能;由于它代表企业对海外项目进行管理，他具有管理功能;由于他直接组织项目的实施，因此他对所有在建项目具有服务功能;由于它是企业的下属单位，因此具有和企业联络的沟通、协调的功能。
(4)海外项目自身管理:
一个海外项目，在签订合同后，项目的赢利和亏损的大势基本定型。对项目经营的要求是要将项目的赢利尽可能地扩大，将亏损尽可能地缩小，因此，作为总部就要首先对项目的成本进行核算，订立客观的项目盈亏目标，使得项目的运作处于同一的起跑线上，将市场开发的赢利和亏损额从项目的经营中拿出来。只有这样，亏损的项目才会努力减亏，不会破罐子破摔;赢利的项目会尽量扩大赢利规模。以激励项目在完成履约的前提下，承认项目减亏和扩大赢利的经营成果，激励项目经营的积极性。