论企业管理会计的应用:一、经济学框架下管理会计价值观创新
所谓管理会计即是将企业的管理和会计相结合,对企业的会计信息进行整理和分析,为企业管理者进行预测、决策以及进行监督提供必要支撑。这样能够提高企业资源的利用效率,提高企业管理经营决策的有用性以及提高企业风险应对的能力。20世纪80年代,随着管理会计在我国的发展,很多企业开始注重对管理会计思想的引进,并在实际的管理活动中开始运用。时至今日,管理会计为我国企业的发展提供了重要的支撑作用,并不断发挥它自身的作用。但是,现阶段管理会计的水平较低,远不能满足企业提高自身竞争能力的需要,很多企业内部的管理会计流于形式,不能够发挥其提供决策参考信息的需求。因此,有必要加强对管理会计运用的相关进行研究,并基于经济学的观念为管理会计在企业中的运用构建一个新的思路和方法。
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二、管理会计在企业实际运用中存在的问题
(一)管理会计与企业管理不相适应
目前,对于引进管理会计的企业,大部分采取的管理制度以及用人方式都是照搬国外先进的企业,导致这些管理制度在我国企业中存在一定的不适应性。从而使得管理重点与企业的经济需求不相同,管理的效果达不到预期的要求等。由于管理会计是面向企业内部的,为企业管理人员的经济决策、以及监督等提供参考信息,一旦管理会计与企业的管理存在冲突,那么管理会计提供的信息就不再具有信息的价值,对于企业决策来说也就失去了意义。再者,管理会计与企业管理不相适应的另外一个方面的原因可能是由于企业管理层对管理会计的重视程度不够所导致的。企业管理层对于管理会计的作用持一种观望的态度,他们在管理会计引进本企业之后就不会给予太大的重视,任由管理会计人员进行摸索。而本企业的管理会计人员受到其自身专业素质的限制,对管理会计的把握又不是很深刻,这样会使管理会计的应用在企业中流于形式,不可能成为企业管理中的一部分。因此,有必要加强管理会计在企业中的适应性,提高企业管理会计人员的专业素养。
(二)全面管理与短期利益存在冲突
管理会计是从传统的会计中分离出来,它与企业的财务会计处于一个并列的地位,并着重为企业改善经营管理以及提升企业经济效益服务。管理会计在提供服务的过程中利用专门的技术对财务会计提供的信息进行加工和处理,从而使得管理者能够根据信息对日常的经营活动做出判断。管理会计主要包括成本会计和管理控制两个重要的部分。但是,管理会计是对企业经济运行全过程的管理和控制,并且包括企业内部各个生产责任中心的管理,只有能够充分反映企业发展的信息才能对管理者的决策具有有用性。而现实中,大部分企业运用管理会计的目的主要在于如何提升自身产品的生产速度以及如何降低产品的生产成本,从而达到短期利益最大化的目的。这显然与管理会计的目标背道而驰,它不符合企业长远的经济利益,这种行为是不经济的,它忽略的企业管理会计的基本目标以及外在的环境对企业的影响。因此,企业在运用管理会计时,应当将管理的目标与管理会计这种手段结合起来,追求企业的长远利益而非眼前可获得的利益。
2管理会计应用机制的创新与完善
后金融危机时代全球债务风险的加速裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管约束的强化，需要借助管理会计的精细化理念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行集团化管理、综合化经营、国际化发展快速扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制的创新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整体的管理响应能力和战略传导效率。此外，银行客户联动营销、产品组合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评价和资源配置过程中对各维度业绩科学计量、精准展示、自动快捷的基本需求。
针对外部环境的变化和内部管理的要求，2010年以来，工商银行通过对以MOVA(ManagementofValueAccounting)为基础的管理会计技术平台的搭建，全面实现了对机构、部门、产品、客户和员工五个维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具，完善管理会计相配套的资源配置机制、考核评价模式等应用机制奠定了坚实基础。
3探索条块结合的资源配置机制
全行在实现对机构、部门、产品、客户和员工等各责任主体经营业绩科学、自动计量的同时，在技术上也为资源的公正、透明配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资源配置在全行价值创造中的导向功能，强化与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在第一次配置中的占比，尽量减少核心资源的二次调整配置，从而构建公开透明、科学精细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切实发挥资源配置在传导经营导向、引导科学发展中的基础性作用。
(一)细化资源配置的维度依据，构建条块结合资源配置新模式
一是在不打破目前机构整体资源“分块”配置的基础上，研究探索上下级行之间“按产品计价、按机构清算”的资源配置新思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的力度。二是针对资源层层截留，基层行营销资源不足的情况，对经营性费用等核心资源，建立对重点县域支行和省(区)分行营业部的资源配置“直通车”制度，切实支持重点县域支行和省行营业部的发展。
(二)明确责任中心业绩贡献依据，完善前中后台一体化的资源配置新机制
研究探索基于营销责任中心的客户业绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩(业务量)、风险责任中心的风险管控业绩、以及员工个人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开透明的精细化分配模式，促进资源向一线部门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内基于标准预算的资源分配模式。
(三)建立核心专项资源的内部计价机制
结合当前人力资源、固定资产等核心要素资源集中管理、分类配置的趋势和特点，建立内部服务计价标准，研究探索基于内部代理计价为核心的资源配置方案，从根本上解决前台联动营销中的分成、分润问题，以及部分资源低效占用，专项费用管控不到位等问题。
4提升全行战略传导能力
要借助与管理会计的支持，建立上下联动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥绩效考核在全行经营管理中的导向和引领作用，促进全行经营转型。
(一)建立全方位统一的业绩指标视图，切实提高全行的战略传导效率和质量，满足不同责任中心对业绩考核的多元化的灵活需求一是以产品为主体，建立产品的客户、介质、渠道、交易、规模与效益的业绩指标视图，以满足不同责任中心对不同产品在不同区域由于所处成熟度的差异而对考核的差异化需求，如对于培育期的产品，其业绩评价主要以客户拓展为主，处于成长期的产品主要以交易活跃程度为主，成熟期的产品主要以效益为主。建立适用不同考核对象的指标体系，如网点、员工维度强化过程指标的考核评价，机构、部门维度强化结果和效益指标的考核评价。二是通过考核评价机制的完善，实现过程指标与结果指标并重、数量指标与质量指标兼顾，同比增长、计划完成、同业占比和定性评价指标协调，从而实现各个维度、各个层级、各个专业指标体系的有效衔接，最终实现行长绩效、网点绩效、部门绩效与客户经理营销积分、柜员业务量相适应的立体化、全方位考核评价体系。
(二)完善传统的分支机构与部门专业条
线相互协调的考核评价机制，满足各层级、各专业对建立清晰明了、导向明确的管理会计体系的要求
一是按照全行经营转型的战略要求，在目前“自上而下”机构分块考核评价体系的基础上，研究完善以价值贡献指标为核心，“自下而上”的分产品、分部门考核评价体系，增强专业部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，适应客户对产品专业化服务不断提高的需求。二是建立现有分支机构考核指标与专业部门业务指标自动共享机制，破解当前考核指标种类繁多，相同业务重复考核的难题。