管理会计在国外的研究——在国外，管理会计的理念和应用已非常广泛，高级财务管理人才受到世界500强企业的大力推崇。据美国劳动部2006年调查显示:90%以上美国的财务人士从事着管理会计职位，他们70%以上的时间用于决策性工作。比如会计师、成本会计师、管理会计师、财务经理以及首席财务官 (CFO) 等。而国内企业超过85%的财务人士担任财务会计(核算会计)职位，他们80%以上的时间用于记录与核算，充当着“账房先生”的角色。
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随着目前对高质量内部控制和财务报告的强调，管理会计师的作用比以前任何时候都要重要。据统计，中国的管理会计人才缺口达300万，财务会计从业者面临着向管理会计转型的巨大挑战。
近二十年来，企业经济环境发生了很大变化，全球性竞争日益激烈，企业面临着许多新的挑战。在这种情况下，企业界必须采取新的管理方式来谋求生存和发展，强化企业经营管理势在必行。
我国对管理会计的研究和应用起步较晚，约开始于本世纪七十年代末、八十年代初。短短二十年时间，管理会计无论在理论上和实践上都取得了较大的发展。我国管理会计已逐步从数量、定额管理过渡到成本、价值的管理，从项目、部门管理演变为全面管理、战略管理。随着理论研究的拓展和实践经验的积累，人们的目光已从过去转向现在和未来，开始用全局的观点、战略的眼光进行财务活动管理。
2预算管理在现代企业管理中的作用
1、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。
2、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
3、明确工作目标，激发工作积极性。
在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工(包括高层领导者)都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心;当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞;当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。
3价值链管理及价值链管理的传统观念与误区
价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。
1.价值链的内涵
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明:
(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。
(2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。
(3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。
(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。
(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。
(6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。
4价值链管理的传统观念与误区
(1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。
(2)缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。
(3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象:当一个子公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。
(4)忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”(BULIWHIP EFFECT)，进一步造成系统数据的严重失真。
(5)信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。