预算管理会计方法的是什么?这个体系以政府财政预算管理为中心，以经济和社会发展为目的，进行会计核算、反映预算执行、实行会计监督、参与预算管理、合理高度资金。为此，它分设资产、负债、净资产、收入、支出会计要素，确立“资产-负债=净资产”、“收入-支出=结余，实行收付实现制，采用借贷记记账法，运用历史成本模式。
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总 则
为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司 资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具 体安排。
财务预算一般按年度编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。
编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。
财务预算管理的组织机构及其职能
公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。
财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。
各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理(主管)及财务部经
理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。
财务预算的主要内容及编制依据
财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括:
收入预算主要是指在预算期内各作业板块(办事处)对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。
成本费用预算主要是指各作业板块(办事处)在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块(办事处)的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，
2应引入责任成本管理
针对目前企业ERP系统应用中面临的问题尤其是成本管理难题，2009年，苏俐作为项目主要负责人之一，与长春税务学院副教授曹晓雪承担了世界银行贷款项目—— —“中国会计改革”课程开发课题之一的“产品成本与责任成本核算相结合的方法”，提出了“责任成本差异法”的责任成本管理概念。
据介绍，“责任成本差异法”以数字化为手段进行进行责任成本管理，在企业信息化系统的支持下，将定额成本法、标准成本法和责任成本法有机地结合在一起，通过标准成本及其各项差异的计算和分析，使企业在同一信息技术平台下同时提供企业对外的产品成本和企业对内的责任成本信息。这既满足财务会计的需要又满足责任会计的需要，帮助企业从“丢掉的定额成本法、执行不了的标准成本法、非常渴望的作业成本法”的困境中解脱出来。
苏俐告诉记者，我国的经济发展模式以及企业的经营行为，有着与国外截然不同的特殊情况，国外相对成熟的ERP软件并不一定能与中国企业完全契合，中国企业也很难发展出类似在信息化系统中引入“责任成本管理”的理念和方式，国内企业不必盲目追捧国外大品牌ERP软件，毕竟适合国情、适合企业需要的信息化系统才是企业真正急需的。
3对新型成本管理系统运行的设想
1.成本预决策系统—由投资部跟踪房地产项目，适时组织工程部、财务部等相关职能部门对项目进行成本预测并形成预测结果，提交成本管理委员会审核后再提交公司决策层进行项目总体决策。
2.成本执行系统—人力资源部(或负责考核的部门)、财务部根据成本预决策系统确定的项目总体成本形成一套成本指标;由项目公司负责人将成本指标落实到责任单位和责任人;由责任单位和责任人根据项目公司工作流程，落实成本执行的实施规范、操作细则，并认真执行、严格控制;在成本指标执行过程中，成本发生偏差、成本指标变动或一个成本指标涉及多个责任单位和责任人时，由成本协调小组及时组织协调;在整个成本执行过程中，为确保各项成本完成，除责任单位和责任人的现场控制外，还需要职能部门和项目公司的管理控制。
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3.成本评估系统—由人力资源部(或负责考核的部门)为主的成本检查小组在项目开发过程中定期或不定期地对成本执行情况进行检查;由公司总部职能部门为主的成本评价小组在项目开发完成后进行项目开发的后评估，并将评估结果上报成本管理委员会。
矩阵制的成本管理系统有利于加强总部职能部门和项目公司的协作和配合，能够在不增加机构和人员的前提下，将不同职能部门的专业人员集中在一起，将综合管理和专业管理有机结合。
4新型成本管理系统的主要内容
(一)成本预决策系统
1.成本预测系统。在参与“招、拍、挂”之前，企业必须根据招标(拍卖、挂牌)文件提供的基本资料和技术参数进行可行性分析，预测项目建设成本和产品未来售价，确定企业想要获得的利润，然后确定一个拿地的价格范围，并最终作为竞争土地的依据。
2.成本决策系统。在房地产开发企业成本预测的基础上，成本决策系统要根据企业自身发展规划、资金实力、竞争能力、市场环境等诸多因素，决定在怎样的价格范围内参与土地竞争;在竞得土地之后，成本决策系统要在土地出让协议规定的技术指标范围内，决定设计怎样的产品;在房地产开发产品的建造、销售过程中，成本决策系统同样在建设工期、资金安排、销售广告等方面发挥着重要作用。
(二)成本执行系统
1.成本指标系统。房地产开发企业开发的每一个项目都要形成一套成本指标体系，来反映开发项目从拿地到建造、销售的成本形成全过程。这其中，既要有综合性的指标，如项目总成本等，又要有分解的小指标，如土地成本、建安成本、销售成本、间接管理费用等;既要考虑建造成本，又要考虑时间成本(工期)、质量成本、安全成本等。而且整体成本指标和分解成本指标、各个分解成本指标之间还必须形成有机的衔接，不能出现成本空白地带，从而确保开发产品整体成本指标的完成。
2.成本责任系统。除了将成本指标层层分解落实到各部门、岗位，成本责任系统还应按企业的权利管理形式，根据各部门、岗位被赋予的权力来分配相应的责任，落实相应的成本指标，从而形成有效的成本责任系统。
3.成本协调系统。在房地产开发企业的成本执行过程中，对于产品与产品间的不可比性、外部环境的不可控因素以及一个成本指标涉及几个责任和执行部门或岗位等问题，一个运行良好的成本协调系统可以及时组织协调解决。
4.成本控制系统。房地产开发企业的成本控制系统可以概括为多级、多层、多阶段的控制。多级控制就是按照企业管理级次和权限，由上一级控制下一级;多层控制就是按照控制职能，基层进行现场成本控制，中层进行管理成本控制，高层进行战略成本控制;多阶段控制就是按照项目开发的全过程分为土地取得成本控制、设计阶段成本控制、建造阶段成本控制、销售阶段成本控制等。多级、多层、多阶段的成本控制在级次、层次、各阶段是相互联系、相互影响、不可分割的，因此，需要对控制行为进行优化和平衡，选择其中最适合的和控制行为本身成本最低的控制方法，从而有利于实现企业的整体成本目标。
(三)成本评估系统
1.成本检查系统。成本检查系统就是对照成本指标系统确定的各项成本，在成本执行过程中，对成本指标的完成情况进行定期或不定期的检查，并对照企业相关的奖惩制度，对成本责任部门和责任人进行赏罚。对于房地产开发企业来说，成本检查系统虽然只是一个二级子系统，但在整个成本管理系统中起到的是激励与约束的作用，运用得当将推动整个成本管理系统运行，反之则会阻碍系统正常运行。而要使成本检查系统真正发挥好激励与约束作用，一是要有合理、公平、透明的奖惩制度，二是要有及时、完整的成本信息，三是要有赏罚分明的企业文化。