绩效计划制订流程包括准备、沟通和确认三个阶段。准备阶段就是准备与绩效相关的各种信息；沟通阶段就是管理者与员工就工作目标达成一致；确认阶段就是直接主管与执行人共同在绩效计划书上签字认可。
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（一）准备阶段
绩效计划通常是通过经理人员与员工双向沟通的绩效计划会议取得的，为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息，同时还要确定绩效计划沟通的方式。1.相关信息的准备绩效计划制订需要组织、团队和个人三个层面的相关信息。
（1）组织层面的信息，包括:[1]公司长期战略发展计划。绩效计划来源于组织战略。制订绩效计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织的战略。如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略背道而驰，则不仅无益于组织的发展，还会给组织带来严重的危害，甚至使其走向绝境。[2]公司年度经营计划。组织战略是面向长远发展方向的，可能会让员工觉得比较遥远，而遥远的目标总是让人觉得难以现实，让人觉得很难具有强烈的影响力。这时就需要结合企业的年度经营计划来制订绩效计划。因为年度经营计划是以一年为周期的，属于短期计划，这样的目标更加真实，更接近实际，从而使得绩效计划在确定员工方向方面的作用更加突出。[3]业务单元的工作计划。这个计划是直接从企业年度经营计划中分解出来的，它直接与业务单元的职能相联系，从而也和各单元员工的绩效标准结合得更紧密。
（2）团队层面的信息就是团队计划。团队这种形式的采用使得小单元内的目标责任更加明确和具体，这也更有利于个人绩效计划的设定。
（3）个人层面上的信息，主要包括:[1]员工岗位工作描述。个人的岗位职责描述规定了员工在自己的岗位上应该干什么，而绩效计划指出了这些任务完成应该达到的标准，两者是紧密相连的。[2]员工上一年度的绩效回顾资料评价信息和相关文件。员工上一年度的绩效完成情况将会作为本年度制订绩效计划的重要参考。要分析绩效完成或没有完成的原因，客观而科学地制定本年度的绩效目标和标准。在建立人力资源管理信息系统的企业，还可以用计算机信息系统予以支持，形成绩效信息报告，自动生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、本期差异等数据。
2.沟通方式的选择
采取什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通主要是看组织的文化氛围是什么样的、所面对的员工有什么样的特点以及要达成的工作目标有何特点。如果目标设定关系到全体员工，不妨召开全公司的大会；如果只是一个团队的任务，就开一个团队会议。在传递目标期望时，可以开门见山，直接与员工谈工作；也可以先请员工谈谈自己的看法和目标，再引出组织的期望，一切以适用为好。
（二）沟通阶段
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，经理人员与员工经过充分地交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
1.营造良好的沟通环境
首先，管理者和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。在这个时间段，双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情。其次，应选择不被人打扰的地方。如果选择比较嘈杂的地方则会分散双方的注意力，影响沟通效果。应尽量避免把沟通地点选在管理者的办公室，以免受到过多打扰。另外，沟通应在宽松的气氛中进行，特别是管理者应尽量消除员工的紧张情绪，可以先选择一些轻松的话题让气氛缓和下来，然后再切入正题。
2.沟通的原则
在沟通之前，管理者和员工都应该对以下几个问题达成共识:一是管理者与员工在沟通中的地位是平等的，目标是一致的。二是员工是最了解自己工作的人，因此应尽量多地听取员工的意见。三是管理者应着眼于如何使员工个人目标与组织目标结合在一起，并保证员工个人目标与其他人目标的协调配合。四是管理者应帮助员工作决定，而不是代替员工作决定。应尽量发挥员工的积极性。
（三）审定和确认阶段
在绩效沟通结束之后，我们需要对绩效计划工作是否成功完成进行确认。成功的绩效计划活动应当达到如下结果:
（1）员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的绩效目标与组织的整体目标之间的关系。
（2）员工的工作职责和描述已经按照现在的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。
（3）管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。
（4）经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员所能够提供的支持和帮助。
（5）形成了一个经双方协商讨论的文档。该文档包括员工的工作目标、实现目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的比重，并且管理人员和员工双方要在协议上签字。